«Какой я вижу компанию «Эником Невада Групп»

5 Июня 2015

Интервью проводила Толчкова Анна, Специалист по подбору и корпоративной культуре компании «Эником»

Марина, каким ты видишь Эником в будущем?

Если говорить про Эником в будущем, я бы ушла от видения в части функций, меня больше волнует, как мы добьемся результата. Потому что видение – чего мы хотим – уже прорисовано сегодня, а путь – как мы будем добиваться этого результата – можно пройти по-разному.

– Почему тебе не все равно, каким путем прийти к результату?

Будущее Эникома зависит от того, с какими людьми мы будем строить бизнес, и какие инструменты будем использовать. Успешность пути зависит от людей и инструментов, а скорее даже инноваций, потому что для этих людей совершенствование изменений, желание использовать новейшие инструменты должно быть естественным.

Недавно, проводя SWOT-анализ Эникома, я спросила у одного сотрудника, что является сильной стороной нашей компании – и получила ответ: «Компания не бьет по рукам, если человек хочет что-то поменять, внедрить, компания дает реализовать свою идею. Можно переживать разные периоды, когда много работы, сложностей, но когда ты понимаешь, что инициативы и инструменты, которые родились в твоей голове, Компания готова поддерживать и внедрять – это дорогого стоит». И действительно, в Эникоме есть возможность реализоваться активным и инициативным сотрудникам.

– Расскажи, пожалуйста, конкретнее, с какими людьми Эником будет строить свое будущее?

Хотелось бы работать с такой компанией людей, которые приходят и говорят тебе, что нужно менять. Я имею в виду желание на своем уровне делать бизнес лучше и понимание, что ты будешь услышан, и твоя инициатива может пойти «наверх». Это желание – постоянно что-то улучшать – важно для нас, потому что Компания должна жить в постоянном изменении. Оно не должно быть всегда бурным, как сегодня – мы переживаем сложное время, когда у нас меняется и структура, и ПО. Я думаю, скоро мы будем вспоминать это время с мыслями, что это был тяжелый, но необходимый период. Ну а что дальше? Состояние, когда ты все совершил, в бизнесе практически никогда не существует. Нельзя построить идеальную компанию, и потом в этой идеальной компании работать. Состояния идеальной компании никогда не будет! Будет состояние, когда нужно будет постоянно что-то менять, а это – состояние изменений, и эти тихие изменения в компании должны приходить не только сверху. Мы должны построить такую компанию, где люди на своем уровне будут поднимать изменения снизу наверх.

Второй момент. Люди, которые готовы помочь, если видят, что коллега не справляется. Конечно, важно найти баланс между взаимопомощью, бывает, что человеку поможешь раз, а он думает, что ты должен помогать всегда, и получается, что «инициатива наказуема». Поэтому нам нужно построить такой бизнес, где каждый сотрудник будет понимать свою зону ответственности, и на своем участке будет «хозяином». При этом будет готов помочь коллеге, если увидит, что тот не справляется. Сейчас ситуация «я в домике, это не мой вопрос» – обыденная для нас, и нам нужно уходить от этого.

Нам нужны незашоренные люди – которые помимо работы находят время увлекаться чем-то. Я хотела бы, чтобы наша компания поддерживала желание человека заниматься чем-либо, например, мы могли бы оплачивать курсы фотографии, рисования, потому что через желание что-то создавать у человека активизируются определенные творческие моменты, которые он потом проявляет в работе. Это баланс между работой и жизнью, когда у человека создается ощущение, что работа ему не мешает, а, наоборот, помогает творчески развиваться. Как итог – человек развивается вне работы, но его развитие положительно влияет на работу. А еще повышается вероятность, что человек встретит единомышленников на работе, а значит, ему будет интереснее оставаться, общаться, строить взаимоотношения на работе. Получается сильная команда с крепкими внутренними связями, которая может долго существовать без руководителя.

– Когда в ОПТе была самая сильная команда?

В 2001 году, когда у нас произошли структурные изменения. Тогда по итогам структурных изменений у нас образовались бренд-менеджеры, которые вели товарную категорию и по ней отвечали за весь цикл движения товара. Тогда мы получили такой прирост в бизнесе, которого сегодня я, к сожалению, не наблюдаю. Считаю, что второе рождение у ОПТа будет после структурных изменений. Преобразования в области управления начались уже в этом году, следующий год будет одним из тех годов, которыми мы будем гордиться. Соберется новый молодой коллектив с грамотными руководителями – и рванет!

– Для тебя важно, чтобы люди долго работали в компании?

Я думала про это. Важно, чтобы они могли построить здесь карьеру и были довольны своим положением, потому что, когда ты занимаешь одну и ту же позицию, присутствует состояние успокоенности. Очень мало людей находятся в постоянном состоянии дискомфорта, когда есть постоянное чувство, что надо еще что-то сделать. Таких людей не больше 5% от общего количества сотрудников. Как правило, людей заставляет что-то менять внешняя среда, например, когда они приходят на новое место и вынуждены менять свой функционал. Внутреннее спокойствие приемлемо не для всех позиций. Конечно, для нас важно, чтобы человек долго работал на одной должности, но мы хотим строить динамичную компанию, бизнес такой, что мы должны обогнать конкурентов, а дальше сделать так, чтобы нас не догнали. Считается, что дистрибуторский рынок относительно стабилен, но всегда есть угроза, что даже если мы поглотим все слабые дистрибуторские компании на территории Дальнего Востока, нас может поглотить западная, московская компания. Если на дистрибуторском рынке Дальнего Востока появятся западные компании, это будут сильные конкуренты для нас, и они должны понимать, что есть дистрибутор – «хозяин территории». Надо быть в определенном движении, чтобы тебя не «съели» конкуренты, поэтому изменения должны быть.

– Говорят, что для развития человека его надо вынуть из зоны комфорта и поместить в зону дискомфорта, где нужно что-то поменять, чтобы достичь первоначального состояния комфорта. Но, если человек делает карьеру в рамках Компании, разве он будет в зоне дискомфорта?

Если человек будет делать карьеру в Компании, у него будет хорошее чувство уверенности в будущем, понимание, что он работает в стабильной компании и с компанией ничего не произойдет. У человека, который работает в Компании долго, возникает чувство безопасности, которое помогает работать полноценнее – он не ищет работу, не думает о своем будущем вне компании. Но ему нужно находиться в состоянии осознания необходимости постоянных изменений для совершения новых побед. Для этого компания должна создавать такие условия, чтобы выводить людей в чувство дискомфорта. Это горизонтальный или вертикальный рост сотрудника, при котором он меняет свою зону ответственности.

– Какой совет ты можешь дать нашим сотрудникам, которые сейчас входят в полосу изменений – структурных, должностных, функциональных?

Я бы посоветовала не паниковать. Сотрудники должны понимать, что является результатом их работы в новом функционале, для чего они это делают. Они должны понимать, какие ресурсы у них есть, чтобы этот результат получить, и какие ресурсы необходимо восполнить. И дальше они должны потихоньку создать у себя такие условия, чтобы заполнить эти «бреши» – самостоятельно или с помощью руководителя. Сегодня многие переходят на должности с новым функционалом, который раньше не выполнялся, и каждый сотрудник должен понимать, что он может сделать, чтобы работа была полноценнее.

Второе, что бы я им посоветовала – не бояться задавать вопросы. Люди иногда боятся показаться глупыми, и не задают вопросы думая, что будут неправильно поняты. Лучше переспросить и уточнить, что хочет руководитель, проговорить свое понимание должности, чем работать в условиях додумывания.

Третье – лучше сделать неправильно и ошибиться, чем выжидать и ничего не делать, потому что непонятно. Компания никогда не била по рукам, не увольняла, не наказывала за ошибки. Понятно, что когда ошибки системные – это халатность и какой-то саботаж. А на новом функционале нужно не бояться ошибаться, делать. Практика – критерий истины.

– Компания меняется, меняются и ее традиции. Расскажи, какие традиции ты хотела бы оставить, а какие – внедрить?

Раньше, когда Компания развивалась, была хорошая традиция – новых сотрудников чествовали, «принимали в семью». Семейственность Невада групп – залог успеха бизнеса, и эта традиция помогала выстроить неформальные, доверительные отношения с сотрудниками Компании. На Новый год приветствовали сотрудников, которые пришли к нам в уходящем году, давали им рассказать о первых впечатлениях от работы в компании. Вместе выезжали на природу, катались на лыжах.

Сейчас наша численность значительно выросла, поэтому невозможно поддерживать эти традиции во всех подразделениях Невада групп. В Эникоме мы празднуем День рождения Невада групп, Дни рождения филиалов, отмечаем традиционные праздники – Новый год, День защитника Отечества, 8 Марта. Устраиваем «субботники» – выезды на природу коллективами филиалов, проводим конкурсы. Эником - компания динамичная – и наши традиции так же изменяются, «подстраиваются» под интересы коллектива.  

– Когда вы, собственники, ожидаете результаты изменений? Какие события должны произойти, чтобы понять, что мы движемся в правильном направлении?

Изменения я вижу уже сегодня. У нас большие ожидания по запуску работы нового склада в Хабаровске площадью 15 тыс. м2. Когда я приду на склад, увижу, что он полный, что производители доверили нам и готовы с помощью нас делать бизнес на Дальнем Востоке, я пойму, что мы движемся в правильном направлении. Хотелось бы, чтобы нашу компанию приводили в пример как эталон компании в сфере дистрибуторов.

В 2015 году мы не ожидаем внушительных темпов роста выручки, но создадим основу для рывка вперед, и уже в 2016 году ожидаем значительный рост бизнеса. Сегодня нам надо наращивать потенциал продаж и если мы сможем использовать все возможности, то получим великолепный результат! Я уверена, что у нас получится выполнить намеченные планы, потому что главный потенциал – команда профессионалов у нас уже есть!


Вернуться к списку